午前中は、某上場企業の経営トップの方と、新規参入事業についての意見交換。午後にも、社外取締役を頼まれている会社の営業系の取締役と、似たような話になった。
日本の企業文化なのかもしれないが、新規事業や新製品の展開などにおいて、何処もかなり属人的な意思決定がされているというのが判る。
よくあるパターンとして、営業側からの提案がトリガになって、新規事業や新製品企画が立ち上がるんだけど、この時の根拠が「沢山の引き合いがある」とか「既に、競合他社が参入して成功している」みたいなものが多い。しかし、ちゃんと精査すると，残念ながら市場という視点では、大分異なってることが多い。まぁ、子供が親におねだりする時に、「みんなが持ってる」と言うパターンと一緒で、具体的にBy Nameに落とすと、残念ながらとても小さな根拠だったというやつだ。また、技術系のシーズから来る話しも、似たり寄ったりが多い。
標準化活動などで学んだ事の一つは、グローバルな展開をしている企業とかでは、まずUse Case Scenarioを議論して、市場シーンを思い描く。この時には、特定の技術要素やサービスモデルに捉われず、RPGで自分の推論を働かせて行く。また、企画等に対して、多角的に複数の人が検討するフローが存在していたりする。
残念ながらそいうフローや組織体制がないと、結局は属人的判断になるのだが、これの怖いところは発案者が目の前にいる顧客や自分の知っているコミュニティの価値観を、そのまま市場の価値観とはき違えることだ。
営業担当は、顧客に向っているのだから、それは当たり前なので、組織としては営業担当の根拠≠市場という前提のもとに、ちゃんと市場価値を精査する部門やステップを持つ事で、特定の属人的価値に左右されない判断ができるようになるんだろうな。
このあたり、組織の意思決定や仕組みによる改善余地は沢山あるんだけど、日本の企業文化にはなかなか浸透しないようだ。